Роман Нестеренко: Мои первые шаги — сокращение процессов, а не персонала

imgonline-com-ua-Compressed-7Vlx7trgf6gnqX6Q.jpg

Кризис-менеджмент по праву считается одним из наиболее сложных видов управленческой деятельности. Времени для принятия решений так мало, а зависит от них судьба всего бизнеса. О специфике профессии, про которую собственники не вспоминают, пока всё хорошо, рассказал Роман Нестеренко - кризис-менеджер (Troubleshooter), консультант европейских банковских домов по вопросам кредитных рисков.

— Когда нужно обращаться к специалисту по кризис-менеджменту? 

Да - когда угодно. Даже когда Титаник уже развалился на части, существует шанс выплыть.

Если человек самостоятельно не видит путей решения задачи, он ищет "волшебную таблетку" извне. Специалист по антикризисному управлению может найти быстрое решение, позволяющее или взять тайм-аут для проекта, или разработать стратегию выхода из непредвиденной и разрушительной ситуации, которая, как минимум, может обернуться ущербом для организации или заинтересованных сторон.

— С чего начинали профессиональный путь?

С лени и использования мозгов.

Благодаря хорошей памяти и аналитическому складу ума, ещё в школе на уроках всё запоминал, а домашние задания делал на перемене. Получив золотую медаль, понял, что жить можно интересно и нестандартно. Профессия кризис-менеджера, скорее, сама пришла ко мне, чем я её выбрал.

— Расскажите о Вашем подходе к работе с клиентом.

Скорость и простота.

Моё конкурентное преимущество — даю незамедлительный рецепт решения проблемы на первой же консультации. Часто он связан не только непосредственно с запросом клиента. Спрашивают о том, что наболело больше всего, и часто является обычным следствием. Но выход из кризиса требует системных изменений. И вместо небольшого, точечного действия для поддержки бизнеса – очень часто удаётся реализовать масштабный проект.

— Какие существуют распространённые ошибки кризис-менеджеров?

Две основные. Хотя на самом деле их больше.

В Украине соединились советская управленческая школа с европейским и американскими практиками менеджмента. Лучшие отечественные кризис-менеджеры принимают любую управленческую школу как родную, хорошо в ней ориентируются и легко находят слабые зоны проекта как в растущем, так и в падающем рынке. Но таких специалистов мало.

Как правило, кризис-менеджер приходит на волне обещаний собственникам найти быстрое и эффективное решение, некое спасение от всех бед в одном флаконе. Обычно такой руководитель просто без особого разбора сокращает персонал, отчитывается о быстром снижении затрат на проект, не задумываясь о последствиях в долгосрочной перспективе. Однако уволенные люди легко могли быть специалистами, которые не используются в текущей стадии проекта, но последующая работа без них невозможна. Плохо подготовленное сокращение персонала — наиболее распространённая ошибка.

Сокращать надо ненужные процессы, и от оставшихся процессов уже отстраивать кадровую политику.

Я вижу многих молодых менеджеров с прекрасным образованием, которые на консультациях с собственниками говорят сложным языком, с обилием профессиональной непонятной простому обывателю терминологии. Хотя клиент ничего не понимает, он начинает верить в их профессионализм. Говорить с людьми, специализированными, непонятными им терминами — другая ошибка. Часто клиенту можно доступными формулировками разъяснить суть процесса или план действий. Так клиент быстрее и проще сможет уяснить суть изменений и предложений.

Разговор с применением сложных модных иностранных терминов обычно приводит к объединению неуверенности клиента и менеджера, и русской рулетке – или решили, или нет.

Проблему важно уяснить и понять. Полностью.

— Для украинского бизнеса репутация является финансовым активом?

К сожалению, очень часто нет.

В Европе репутация стоит на первом месте, там банкротство, буквально, считают катастрофой. Европейские банки заинтересованы в работе с антикризисными специалистами, чтобы помочь предприятию без лишней публичности и урона деловой репутации выйти из трудного положения. Однако, в данный момент, банкротство в Украине — это не признание поражения, не доза цианистого калия, а таблетка. У нас банкротство — сбрасывание балласта, ненужной кредиторской задолженности, омоложение и обновление бизнеса.

Репутация в Украине станет важна, когда люди начнут передавать бизнес своим детям. Но пока число украинских предприятий, которые старше 15-20 лет, совсем небольшое. В наших реалиях просто нет необходимости делать ставку на репутацию. А стараться её сохранить во время кризиса - тем более трудно. Немногие предприниматели в нашей стране поддерживают деловую репутацию, и это им даётся очень тяжело.

— Какая общая распространённая проблема начинающих предпринимателей?

Системная ошибка в финансовом планировании.

Бизнесмены учитывают стоимость оборудования, других расходов на открытие предприятия, операционные затраты, высчитывают сроки окупаемости бизнеса, играют с цифрами - и получают красивую картинку на бумаге. Долго всем этим занимаются, однако банк не даёт кредит. Так происходит потому, что люди слишком увлеклись цифрами, но не провели взвешенную оценку всех процессов. Глубокую, дорогостоящую аналитику перед запуском проекта делают редко. Хотя не всегда она и необходима.

Один известный производитель мобильных телефонов провалился при выходе на украинский рынок. Они выпустили дешёвую модель низкого качества, но тогда же на рынке появились Samsung, понизившие цены специально для Украины, и Nokia, с более дорогими телефонами, однако хорошего качества. И компания не смогла им ничего противопоставить. Обратившись ко мне, компания завоевала 8% рынка в течение десяти месяцев. Мы поменяли стратегию: выпустили более качественный телефон по рекордно низкой стоимости. Три месяца компания работала в убыток, а потом мы праздновали первую прибыль и говорили наравне с конкурентами на рынке.

— Увольнения — обязательная составляющая вывода предприятия из финансового штопора?

Не всегда, но очень часто – это необходимое действие.

Мои первые шаги — сокращение процессов, а не персонала. Вначале нужно убрать "работу ради работы", не влияющую на достижение результата. Потом, к сожалению, приходится увольнять.

В последнем проекте, которым занимался, я уволил 90% сотрудников, и с этим крошечным штатом достиг такой высокой прибыли, которую никто из собственников не ожидал. Все думали, что я уничтожу предприятие, я же просто убрал красиво обставленные, лишние процессы.

Цель собственника — сохранение и развитие собственного детища и прибыль. Наёмному работнику нужна зарплата. В этом и проблема. Векторы разные. И в этом же успех. В наиболее трудном для меня проекте пришлось заниматься с командой, которая была абсолютно не мотивирована и не давала результата год! Они были в зоне комфорта, просто получая заработную плату. Пытаясь изменить положение, я столкнулся с сопротивлением всей команды, сплотившейся против общего врага, заставляющего их работать.

Постепенно я показывал им, что можно достигать целей и радоваться результатам своего труда. Кто-то понял это раньше, кто-то позже - и ситуацию удалось полностью поменять. Остались немногие, зато впоследствии, когда один из сотрудников начал саботировать проект, сам коллектив организовался и вернул человека в конструктивное русло.

Когда начинаешь заниматься новым бизнесом или старым, но по-новому, очень интересно наблюдать за ростом нематериальной мотивации. Люди начинают гореть работой, готовы оставаться сверхурочно. Но я учу не задерживаться на рабочем месте, а расставлять задачи и эффективно планировать распорядок дня. 

— Какой можете дать совет тем, кто попал в сложную кризисную ситуацию со своим бизнесом?

В бизнесе нет стандартных подходов. Стандартные алгоритмы приводят к стандартным потерям.

Иногда проект и команда прекрасные, но именно потому, что там придерживаются только наработанных схем, появляются проблемы как в коммуникациях, так в производстве. И рождаются процессинги.

Выходцы из постсоветского пространства не зря по всему миру являются востребованными топ-менеджерами. Советская система образования, дающая фундаментальные знания, постоянные политические изменения в течение последних десятилетий научили наших людей эффективно действовать при полной нестабильности вокруг. Они умеют мыслить креативно и быстро, и в этом их преимущество. Вот этой сильной стороной необходимо пользоваться.

Кризис всегда ударяет с той стороны, откуда его не ждали. Старайтесь как можно быстрее анализировать данные, находить пути выхода из ситуации и принимайте нестандартные решения.

Не бойтесь советоваться с профессионалами со стороны. Свежий взгляд всегда на пользу.

Изучение кейсов и чтение умных книг помогает улучшить навыки управления в кризисной ситуации, но не является "волшебной таблеткой". Успешный выход из кризиса — это всегда результат совмещения хорошей аналитики, команды и профессионализма человека, на которого возложена миссия - преодолеть его с наименьшими потерями.

https://www.facebook.com/roman.nesterenko.940