Юлия Тукай: “Люди есть, команды нет: что помогает превратить совместную работу в настоящее сотрудничество”
В одной команде могут собраться сильные специалисты, которые хорошо знают своё дело и добросовестно выполняют задачи. На встречах все вежливы, сроки записаны, роли вроде бы понятны. И всё же кто-то узнаёт о важном решении слишком поздно, кто-то не решается задать неудобный вопрос, а кто-то устает напоминать о том, о чём давно договорились.
Со стороны это легко принять за нехватку вовлечённости или ответственности. Но дело не всегда в людях. Иногда они просто ещё не успели стать командой – той, где понятно, ради чего работают вместе, где можно рассчитывать друг на друга и говорить о сложном до того, как небольшая проблема станет общей.
Когда рядом ещё не значит вместе
Совместная работа начинается с общей задачи, но команда появляется не только благодаря ей. Важно, чтобы люди примерно одинаково понимали, какой результат они создают и что в нём действительно важно.
Цель может быть записана в презентации и всё равно означать для каждого своё. Один старается уложиться в срок, другой прежде всего думает о качестве, третий – о том, что уже обещано клиенту. Каждый действует логично со своей позиции. Напряжение появляется, когда эти приоритеты сталкиваются, но остаются невысказанными.
Иногда достаточно спросить: «Что мы хотим получить в итоге?» Разные ответы сами по себе не проблема. Они помогают увидеть, где команда действительно договорилась, а где пока только предполагает, что понимает друг друга.
Ясность снимает лишнее напряжение
Даже при общей цели людям сложно сотрудничать, если непонятно, кто принимает решение, кого важно подключить заранее и что можно сделать самостоятельно.
Тогда один человек ждёт подтверждения там, где мог бы действовать сам. Другой принимает решение быстро, но позже выясняется, что оно изменило работу коллег. Руководитель постепенно становится точкой, через которую проходит почти каждый вопрос.
Ясность ролей не означает расписать каждый шаг. Скорее, это понимание границ: за что отвечаю я, где мне нужен другой человек и в какой момент мы должны свериться.
В работе с командами я не раз замечала, что небольшая договорённость иногда меняет больше, чем ещё одна встреча. Например: о риске говорим, как только его заметили; решение в своей зоне принимаем самостоятельно, пока оно не меняет договорённости других; если нужен ответ коллеги, заранее обозначаем, когда он нужен.
Доверие проявляется в мелочах
О доверии легко говорить как о ценности. Гораздо интереснее посмотреть, что происходит в обычный рабочий день.
Можно ли сказать: «Я не понимаю»? Признаться в ошибке до того, как найден способ её исправить? Не согласиться с более опытным коллегой или руководителем? Попросить помощи? Предупредить, что срок под угрозой, не опасаясь, что разговор сразу превратится в поиск виноватого?
По реакции на такие моменты люди быстро понимают неписаные правила среды. Если вопрос встречают раздражением, а плохую новость – обвинением, в следующий раз безопаснее промолчать. Формально всё продолжает работать, только важная информация появляется слишком поздно.
Доверие не означает постоянное согласие. В живой команде люди могут видеть ситуацию по-разному. Вопрос в том, удаётся ли обсуждать различия без перехода на личности и оставаться любопытными к аргументам другого человека.
Не всё решается хорошей коммуникацией
Иногда проблема глубже. У людей могут быть противоречащие друг другу цели, постоянная перегрузка или система оценки, в которой личный результат важнее общего. Если за помощь коллеге человек фактически расплачивается собственными сроками или показателями, одного призыва «больше сотрудничать» недостаточно.
Коммуникация помогает увидеть проблему и договориться там, где это возможно. Но она не должна маскировать условия, которые сами подталкивают людей конкурировать, молчать или защищать только свою часть работы.
С чего можно начать
Если совместная работа стала тяжёлой, не обязательно начинать с большого командного мероприятия. Иногда полезнее выбрать одну повторяющуюся ситуацию и посмотреть на неё внимательнее.
- Какой результат мы создаём вместе?
Попробуйте сформулировать его одним-двумя предложениями. Не перечислить задачи каждого, а назвать то, что должно появиться благодаря совместной работе. Если ответы заметно различаются, возможно, начинать стоит именно с этого разговора.
- Где мы особенно зависим друг от друга?
Посмотрите, в каких местах работа одного человека влияет на следующего. Где приходится ждать, переделывать, уточнять уже после решения? Эти точки чаще всего нуждаются не в большем контроле, а в более ясной договорённости.
- О чём нам трудно говорить вовремя?
Это могут быть ошибки, сомнения, перегрузка, несогласие или просьба о помощи. Важно не только назвать тему, но и заметить, что обычно происходит, когда кто-то всё-таки её поднимает.
- Какую одну договорённость мы готовы попробовать?
Например, говорить о риске сразу после обнаружения, заранее обозначать срок ответа или в конце обсуждения фиксировать, кто принимает следующее решение. Через неделю можно вернуться к этому и спросить: стало ли работать легче и что ещё осталось неясным?
Команда не возникает однажды и навсегда. Меняются люди, задачи, обстоятельства, и то, что хорошо работало полгода назад, иногда перестаёт помогать. Поэтому сотрудничество требует не идеальных правил, а готовности время от времени снова договариваться.
Настоящую команду проще всего узнать не по количеству встреч и не по тому, насколько все похожи друг на друга. Скорее, по тому, что люди понимают общий результат, могут опереться друг на друга и достаточно рано сказать: «Здесь что-то не работает, давайте посмотрим вместе». Именно из таких моментов постепенно и складывается настоящее сотрудничество.
Юлия Тукай
Лидер изменений в IT,
коуч по адаптации и коммуникации
Instagram: @smile.with.coach
Telegram: @smile_with_coach
WhatsApp: @smile.with.coach
LinkedIn: https://linkedin.com/in/julia-tukai